傳統醫療機構以地緣劃分機構,醫聯體是基于發達的信息技術,重新定義了傳統醫療機構的邊界。醫聯體將某個區域內的多個醫療機構,依據其本身的能力與優勢,通過職能劃分與重新分工,構建為醫聯體內部的職能部門。而醫聯體則成為一個更大的醫療機構,地緣影響弱化,傳統醫療機構的邊界被重新定義。

2018醫聯體商業價值報告:重構醫療生產關系,帶來商業新機會!-醫療產業觀察

與早期的醫療合作相比,醫聯體不僅僅是單純技術合作、學術人才交流和對口支持,更是在管理和責任上的統一聯合,各級醫療機構形成協作聯盟或醫療集團,成為利益共同體與責任共同體。

在傳統的醫療服務體系當中,患者、保險是醫療產業鏈的最終支付方,而醫療產業鏈是以實體醫療機構為主體的生態體系,無論是生態上游的供給方還是生態下游的付費方,都是以醫療機構為核心。

因此醫療機構本身的大變革,尤其是其內部關系的大變革,勢必會影響機構外圍的供給方、付費方以及各方服務機構。從形式上講,醫聯體政策是醫療機構業務關系的重新定義;從商業上講,醫療機構醫聯體改革,勢必會造成傳統醫療商業鏈條的瓦解。對市場參與者而言,其背后隱藏著大量的變動與風險,同時也蘊含著大量的商業機會。

醫聯體是如何重構醫療生態?它帶來了什么樣的商業價值?本報告從醫療資源流動的角度入手,挖掘醫聯體改革的本質,深度剖析醫聯體所帶來的未來商業機會與全新醫療生態,助力企業戰略升級。

本報告共65頁,39張圖表,共計25000字。報告目錄如下:

第一章 醫聯體重構醫療生產關系,資源價值全面提升

1、醫療資源固化與失衡,阻礙我國醫療服務能力的提升

2、破解行業難題,建立資源流通機制,政策引導醫聯體全面推進

3、數量超過5000家,醫聯體運作帶來實際效能

4、六個維度,分析各型醫聯體差異

5、管理問題成醫聯體落地最大阻礙,目前基層醫療服務能力并不是影響醫聯體落地的主因

?第二章 醫聯體改變醫療生態帶來新商業入口

?第三章 醫療信息化,搭建醫聯體的技術基礎

1、醫聯體建設亟需信息化解決方案,帶來重大行業利好

2、信息化構建獨立服務平臺,服務醫聯體

3、縣級醫院電子病歷水平低,阻礙醫聯體業務聯通

4、微醫:以“微醫云”為中心,構造互聯網醫療生態圈,推動醫聯體落地

5、心醫國際:技術+資源+運營”構建核心競爭力、賦能實體醫療

?第四章 醫聯體推動藥品流通改革落地,行業迎來大變化

1、安徽“16+1”醫聯體帶量限價采購,映射醫藥渠道格局變革趨勢

2、慢病下基層、統一用藥目錄推動基層用藥增長

3、明醫眾禾:從基層信息化入手,構建醫聯體+醫藥服務平臺

?第五章 第三方醫療機構承載基層服務升級,推動基層分工深化

1、基層醫療迭代,生態重構為第三方獨立醫療機構帶來商業機會

2、以第三方醫療機構為紐帶,建立多元連接,賦能基層醫療

3、同心醫聯:線下影像中心+線上影像云平臺的業務閉環

以下內容為《重構醫療生產關系,帶來商業新機會——醫聯體商業價值報告》節選,如需閱讀完整報告,請留意文末下載地址。

第一章:醫聯體構建醫療生產關系

區域性醫療聯合體,簡稱醫聯體,主要是指將在同一個區域內的相對統一管理體制下的不同級別、不同性質或者不同管理體制、不同隸屬關系的大中型醫療機構與基層醫療衛生機構進行優化整合,實施集團化模式,形成統一規范管理的服務模式,達到集預防保健、衛生服務、醫療救治全程服務一體化目的。

傳統醫療機構以地緣劃分機構,醫聯體是基于發達的信息技術,重新定義了傳統醫療機構的邊界。

醫聯體將某個區域內的多個醫療機構,依據其本身的能力與優勢,通過職能劃分與重新分工,構建為醫聯體內部的職能部門。而醫聯體則成為一個更大的醫療機構,地緣影響弱化,傳統醫療機構的邊界被重新定義。與早期的醫療合作相比,醫聯體不僅僅是單純技術合作、學術人才交流和對口支持,更是在管理和責任上的統一聯合,各級醫療機構形成協作聯盟或醫療集團,成為利益共同體與責任共同體。

1、醫療資源固化與失衡,阻礙我國醫療服務能力的提升

醫療過程是一個生產過程,是將醫療資源轉換為服務產出的過程。醫療資源是指提供醫療服務生產要素的總稱,通常包括人員、醫療費用、醫療機構、醫療床位、醫療設施和裝備、知識技能和信息等。

資源配置的合理與否,對一個系統生產效率的高低,有著極其重要的影響,而資源的流動性與資源配置的合理性,關系明顯。一般來講,資源的流動性越強,越有利于資源的合理配置;資源的流動性越低即越固化,則資源配置的合理性往往也會越低。因此資源的流動性是現代經濟的重要特征,是衡量一個經濟機制優劣與否、成熟與否的重要標志。

2018醫聯體商業價值報告:重構醫療生產關系,帶來商業新機會!-醫療產業觀察

市場經濟是實現資源優化配置的一種重要途徑,市場化程度低意味著資源配置的合理性缺乏自我調節機制,資源流動性低、利用率低,行業存在效率提升的巨大空間。

醫療行業,就是一個市場化程度較低的行業,這與醫療行業于國民經濟中的定位有關。公有制雖然有利于國家對行業的管控與基本醫療保障,但因為市場化程度低的原因,市場經濟的資源自我調節機制不能運用于其中,我國醫療資源的分布出現結構性不均衡,影響了醫療服務效率。

我國醫療管理的發展可以定義為三個過程。我們從資源的角度,對我國不同階段的醫療管理體系進行模型化評價。其中,資源評價包含六大指標,即資源流動性、資源利用率、資源配置的合理性、資源管理成本、資源使用成本與資源聚集度。

2018醫聯體商業價值報告:重構醫療生產關系,帶來商業新機會!-醫療產業觀察

90年代之后,消費升級、人口結構變化、環境改變等社會因素帶來了國內醫療需求的大幅增長。而我國醫療服務體系以公有制為基礎,醫療資源的低流動性使得資源使用率、配置合理性降低,資源管理成本、聚集度、使用成本則大幅提升,這樣的資源使用現狀大大阻礙了我國醫療服務能力的進一步提升。

如果醫療資源固化的現狀無法改善,那么在未來,老齡化、消費升級等因素帶來的醫療需求快速增長,還將進一步降低醫療體系的服務效率。而這一切的改變,必須依靠醫療管理體系的改變,必須盤活醫療資源,實現醫療資源的優化配置,通過資源利用效率的提升,提高我國醫療健康體系的服務能力。

未來醫療的管理模型是以產業聯盟為管理主體,通過市場機制+聯盟協議實現醫療體系的前端治理。政府職能則從最開始的前端治理轉變為體系管控。而對于醫療資源而言,資源流動性大幅提高。因為競爭關系改變的原因,流動邊界從機構內部轉變為產業內部,這意味著資源的配置合理性與利用率可以借此大幅提升。

而在宏觀上,資源的打通使得原本單向集中的醫療資源即醫療供給資源開始具有流動性,患者自主性開始加強,逐漸實現了供需資源的雙向整合及資源的自主化合理配置。

總體上講,因為市場機制與聯盟協議作用,政府管理成本大幅下降,而資源配置的合理性因為資源流動的原因得到大幅提升。通過醫療生產關系的重新構建,產業內部呈現資源共享的分工協作局面。醫生、患者、政府三方滿意度都得到大幅提升,醫療服務效率與價值大幅提升。

2、破解行業難題,建立資源流通機制,政策引導醫聯體全面推進

分級診療的本質是整合醫療服務的需求入口,通過小病進基層、大病進醫院的服務方式,使得各級醫療服務機構能夠更好地發揮自身應有的價值,提高醫療體系的整體服務效率。而“醫聯體”就是落實分級診療體系的重要方法?!搬t聯體”在建立機構連接的同時,明確各級醫療機構的功能定位,實現各級醫療機構的分工協作,規范有序就醫,構筑醫療服務體系的資源合理分布,可以很大程度上解決我國醫療服務體系因資源分布的結構性不合理所帶來的服務效率問題。

醫聯體是賦能基層醫療的制度方法:醫聯體建設的目的是縱向及橫向打通各個機構之間的壁壘,建立醫療資源流通機制,優化醫療資源配置,而作為資源弱勢方的基層醫療機構,其醫療服務能力自然可以得到提升。

醫聯體是對傳統醫療服務體系的革新:通過建設和發展醫聯體,充分發揮區域內三級公立醫院的牽頭引領作用,引導不同級別、不同類別醫療機構建立目標明確、權責清晰的分工協作關系,促進優質醫療資源下沉,可以逐步解決現有醫療服務體系布局不完善、優質醫療資源不足和配置不合理等問題,推動形成分級診療制度,引導群眾基層首診、就近就醫。

醫聯體的本質是優質醫療資源的上下貫通:醫聯體的核心是連接,因此以醫聯體建設為突破口,可以逐步破除各級機構間在財政投入、醫保支付、人事管理等方面存在的壁壘,形成資源共享、業務協作的合力。

醫聯體的核心是連接,本質是構建醫療資源在不同機構間的流通機制,使得醫療資源的橫向、縱向流動被打通,進而通過資源的優化配置,促使醫療機構建立全新的業務邏輯與生產關系,提升我國醫療服務體系的整體效率。

從這點看來,醫聯體對于未來醫療生態體系的價值不言而喻,政府也理所應當的成為醫聯體建設的核心推動方。

2016年8月,衛計委(后改名衛健委)在《關于推進分級診療試點工作的通知》中重點提到醫聯體“探索組建醫療聯合體。各省級和試點地市衛生計生行政部門要統籌規劃,通過組建醫聯體,逐步形成責、權、利清晰的區域協同服務模式,利用遠程醫療等信息化手段,促進區域醫療資源共享和縱向流動,完善分級診療服務體系。在原有工作基礎上,鼓勵區域內按照就近、自愿原則組建醫聯體,避免跨省組建形式,在醫聯體內部建立責任分擔和利益共享機制,充分調動成員單位積極性?!?/p>

從該通知可以看出,政府當時對醫聯體的推進非常謹慎,具體體現在“試點地市”“探索組建”,鼓勵“就近、自愿原則組建”,“避免跨省組建”。根據自愿、就近的原則,在有限區域進行探索式組建醫聯體,是該政策對醫聯體的基本態度。

需要特別注意的是,該政策還明確了醫聯體是分級診療的重要組成,無論是“提升基層服務能力”還是“急慢分治”都須以醫聯體為載體。

2018醫聯體商業價值報告:重構醫療生產關系,帶來商業新機會!-醫療產業觀察

2017年,4月12日國務院常務會議審議通過《關于加強醫療聯合體建設和發展的指導意見》,當月23日,國務院辦公廳發布了《國務院辦公廳關于推進醫療聯合體建設和發展的指導意見》。這份意見是醫聯體全面建設的綱領性文件,不但規劃了醫聯體發展地圖,更明晰了醫聯體建設的關鍵要求。

相比于《關于推進分級診療試點工作的通知》在試點地市探索式的組建醫聯體,該政策開啟了醫聯體全面建設序幕,并設定了具體推進目標:“2017年6月底前,各?。▍^、市)都要明確推進醫聯體建設的工作方案,明確本地區醫聯體建設的目標及時間進度;10月底前,所有三級公立醫院都要啟動醫聯體建設工作?!薄暗?020年,在總結試點經驗的基礎上,全面推進醫聯體建設,形成較為完善的醫聯體政策體系。所有二級公立醫院和政府辦基層醫療衛生機構全部參與醫聯體?!?/p>

這其中包含的兩個重要的時間節點事件:2017年末,所有三級公立醫院都要啟動醫聯體工作;2020年,所有二級公立醫院和政府辦基層醫療機構全部參與醫聯體。

除了推進目標以為,該政策還首次明確了我國將推進建設的醫聯體四種模式:

2018醫聯體商業價值報告:重構醫療生產關系,帶來商業新機會!-醫療產業觀察

城市醫療集團模式,城市醫聯體(即醫療聯合體),分為緊密型和松散型兩種。以三級醫院為牽頭單位,聯合若干城市二級醫院、康復醫院、護理院以及社區衛生服務中心,構建“1+X”醫聯體,縱向整合醫療資源,形成資源共享、分工協作的管理模式。

縣域醫療共同體模式,縣域醫療共同體是以縣級醫院為龍頭、鄉鎮衛生院為樞紐、村衛生室為基礎的縣鄉一體化管理模式,與鄉村一體化有效銜接,形成縣鄉村三級醫療衛生機構的分工協作機制。

??漆t聯體,醫療機構之間以??茀f作為紐帶形成的聯合體,以一所醫療機構特色??茷橹?,聯合其他醫療機構相同??萍夹g力量,形成區域內若干特色??浦行?,提升解決??浦卮蠹膊〉木戎文芰?,形成補位發展模式。

遠程醫療協作網,由公立醫院面向基層、邊遠和欠發達地區提供遠程醫療、遠程教學、遠程培訓等服務,利用信息化手段促進資源縱向流動,提高優質醫療資源可及性和醫療服務整體效率。

地方政策緊隨其后,目標制定殊途同歸

蛋殼研究院以“醫聯體/醫療聯合體”為關鍵詞,在動脈網政策數據庫進行檢索。我們發現,在2017年之前,盡管“醫聯體”出現在許多其他政策的內容之中,但無論是國家政府還是地方政府,在頒布的政策中,標題中包含“醫聯體”的政策非常少。到了2017年,這類政策從2016年的9個激增至51個。

2018醫聯體商業價值報告:重構醫療生產關系,帶來商業新機會!-醫療產業觀察

隨著《關于加強醫療聯合體建設和發展的指導意見》的頒布,醫聯體政策數量激增,每個省、直轄市、自治區都頒布了響應國務院政策的文件。實際上,地方政策文件的全面出臺,是醫聯體政策總數激增的主要原因。

2018醫聯體商業價值報告:重構醫療生產關系,帶來商業新機會!-醫療產業觀察

我們統計了部分地區“醫聯體”相關的最新政策,發現了三個特點:

1、在國務院醫聯體綱領性文件公布之后,各個地方政府為響應該文件,均發布了本地區的醫聯體建設指導意見,且這些政策的出現主要集中于2017年7月。意味著在2017年7月份后,醫聯體建設開始在各個地方開始全面推進。

2、各地的醫聯體建設指導意見與國家政策所設定的目標相匹配,主要體現在各個地方的醫聯體發展目標內容大同小異:例如“2017年所有三級醫院參與醫聯體建設;2020年,所有公立二級醫院、基層醫療機構”,這樣的內容層出不窮。各級政府的醫聯體建設,已經實現了橫向、縱向的方法、目標統一,政策環境大同小異。

3、大多數省份的醫聯體最新政策都是發布于七月份響應國家政策的醫聯體建設指導意見,而后至今沒有再發布新政策以及出現明顯政策內容改變。這意味著,政策未來出現方向變化的可能性不大。

很明顯,隨著地方政策的響應,我國醫聯體建設的推動已經在全國轟轟烈烈的展開。從目前來看,地方政策更新較慢,醫聯體的地方建設在有條不紊的進行中,沒有太大的方向性變化。從這點來說,追隨醫聯體建設的企業,因為政策環境穩定的原因,其政策方向變動所帶來的經營風險并不高。醫聯體建設基本上已經成為了醫療機構改革的大方向,企業可以深度挖掘政策機會,而不用太多的考慮政策風險。

3、數量超過5000家,醫聯體運作帶來實際效能

蛋殼研究院根據各地區政府網站的公開信息,整理了國內21個省份的醫聯體數量。我們發現,目前國內各個省份的醫聯體數量存在較大差異。在各省最新公布的醫聯體數量中,山東、四川的醫聯體數量最多,分別達到790家(2018.5)、747家(2018.1)。而天津、北京、青海、上海、寧夏五個直轄市、自治區,其醫聯體數量均不到50個。

2018醫聯體商業價值報告:重構醫療生產關系,帶來商業新機會!-醫療產業觀察

各省、直轄市、自治區醫聯體數量存在巨大差別的原因有兩點:

首先,盡管國務院文件拉開了醫聯體全面建設的序幕,但各省開展醫聯體建設的時間不完全相同,以山東為例,山東作為分級診療試點省份,早在2017年7月,全省就已經組建了700多個醫聯體。

再者,各個地區的醫療機構數量尤其是三級醫院數量,可以很大程度上影響醫聯體的數量。

2018醫聯體商業價值報告:重構醫療生產關系,帶來商業新機會!-醫療產業觀察

在醫聯體的類型分布中,數量最多的是區域醫聯體(即城市醫療集團聯合體),占總醫聯體數量的40%。

遠程醫療協作網、??漆t聯體數量最少,這主要是因為遠程醫療協作網與??坡撁藢儆谒缮⑿歪t聯體,這類聯合體對醫療機構的覆蓋能力強,一個聯合體即可覆蓋眾多醫療機構,因此數量較少。醫共體則屬于緊密型醫聯體,落地建設存在不少難度,因此少于區域醫聯體。

從數量上看,我國醫聯體建設已經取得一定成績,而醫聯體是否給其中的機構帶來了效益提升,還需要進一步探討。

2018醫聯體商業價值報告:重構醫療生產關系,帶來商業新機會!-醫療產業觀察

我們收集了眾多醫聯體運行案例,這些案例表明:

對于上級醫院而言,通過向下級醫院轉診康復期、慢性病患者,可以有效降低醫療資源占用。一方面有效緩解醫院擁堵現狀,提升就醫體驗;另一方面可以將醫療資源投入到價值更高的地方。再者,下級醫院積極轉診其不能承擔的病人,可以減少上級醫院在院病人診療環節的同時,提升患者資源質量,使其患者更好的匹配本院服務能力。

如北京兒童醫院組建的??漆t聯體,因為其專業影響力的原因,就診患者趨之若鶩。2014年北京兒童醫院的門診量為337萬,門診服務能力嚴重超載,而因為??漆t聯體的搭建,到2015年其門診量下降約20萬。醫院擁堵現狀得到有效治理,資源利用率與就醫體驗大幅提升。

對下級醫院而言,上級醫院將患者轉診下來,最明顯的好處就是營收與機構運轉率的提升。同時,上級醫院的遠程會診與實地幫扶,可以明顯提升機構對患者的承載能力,以前不能接診的病人,現在也能在機構接受診療。

以德江縣“醫共體”為例,2017年,基層醫療衛生機構門急診人次523900人次,較去年同期417403人次同比增長25.51%,群眾滿意度達100%?;鶎有l生機構資源使用率明顯提升,營收水平大幅提高。

2018醫聯體商業價值報告:重構醫療生產關系,帶來商業新機會!-醫療產業觀察

?4、六個維度,分析各型醫聯體差異

2018醫聯體商業價值報告:重構醫療生產關系,帶來商業新機會!-醫療產業觀察

緊密型醫聯體主要建立在所有權和資產整合的基礎上,實行人、財、物的統一管理,組織內各級醫療機構之間形成了真正的利益共同體和責共同體,典型代表:安徽省天長市醫療共同體。一般來講,醫共體都是緊密型醫聯體。

混合型醫聯體是一種先相對松散后逐漸過渡到緊密聯合的一種模式,即在資產等單方面進行整合,再逐漸過渡到緊密聯合體。典型代表:江蘇省啟東市的醫療管理集團。一般來講,城市醫聯體大多都是這樣的模式。

松散型醫聯體建立在契約關系的基礎之上,未打破原有的所有制關系和資產屬性,在人、財、物等方面獨立管理,由大醫院向下級醫院提供技術和專家支持,實現聯盟內的信息互認、轉診等。典型代表:山東省青州市的醫聯體。一般來講,??坡撁伺c遠程醫療協作網都屬于松散型醫聯體。

在各種醫聯體的具體差異方面,我們可以通過管理模式、職責分工、人事管理、技術支持、資源共享、醫保支付六個維度的拆解對各個醫聯體的特性進行發掘。

管理模式:從松散型、混合型到緊密型,管理模式逐漸趨向一體化。山東青州醫聯體(松散型)內各機構保持原隸屬關系和法人地位不變,獨立核算;江蘇啟東醫療管理集團(混合型)各成員單位在統一管理框架下進行獨立運行、獨立核算,集團內部實行“五統一”的一體化管理:規劃、人事、財務、資源調配、績效考核的統一;安徽天長醫療共同體(緊密型)內的人、財、物統一管理調配,讓醫聯體內各醫療機構成為發展共同體、責任共同體、利益共同體、服務共同體。

職責分工:三類醫聯體均按照統一的標準開展基層首診、雙向轉診的診療服務模式,且均規定龍頭醫院對醫聯體內基層醫療衛生機構進行對口幫扶,提供必要的技術支援。其中,緊密型醫聯體更加注重提供醫療服務的連續性,以安徽天長醫療共同體為例,龍頭醫院在幫助基層醫院提升的同時,也依賴基層醫院幫其完成患者治療的后續部分,即患者出院后,基層醫療衛生機構負責督促患者按時用藥、合理飲食,避免復發和二次入院,要真正負責“接住”龍頭醫院下轉的病人。

人事管理:緊密型和混合型醫聯體實行統一管理調配,根據各機構的需求,在原有人事編制基本不變的情況下,進行適當的人事調動。而松散型醫聯體中各機構的人事管理制度各成體系,獨立管理。其中,緊密型和松散型醫聯體依靠多點執業來促進優質人才資源下沉。醫療管理集團(混合型)積極發揮企業管理的優勢,實行人事扎口管理和柔性流動。

技術支持:醫聯體主要是通過機構對機構、科室對科室以及專人對專人等形式開展各類技術支持活動。如江蘇啟東醫療管理集團(混合型)明確規定龍頭醫院對下級醫院、龍頭醫院一級科室對一級醫院、一級醫院對村衛生室建立長期穩定的結對幫扶、對口支援、技術共享、同質管理工作機制。三類醫聯體均規定龍頭醫院定期派骨干醫生或者各類特色團隊(如:健康管理團隊、公共衛生服務專家指導組、“3+2”全科醫師服務團隊等)下基層,開展教學查房、坐診、會診、義診等活動,鼓勵有資質的醫師到基層開展多點執業。其中,安徽天長醫共體(緊密型)還規定龍頭醫院有資質的醫務人員與基層醫務人員建立師帶徒關系,更加有針對性地進行幫扶。

資源共享:這三類醫聯體均以內部技術資源共享互助以及檢查結果互認為切入點,著重建設各類資源共享平臺。如安徽天長(緊密型)在醫聯體內部建立共享的檢驗、影像、病理等中心,統一管理大型設備,醫聯體內各機構共同使用。江蘇啟東(混合型)醫療管理集團則更多地融入企業管理的特色,特別注重會計核算中心的建立;山東青州醫聯體(松散型)更為注重遠程會診的開展,并實行門急診病歷“一本通”,化驗檢查結果“一單通”。

醫保支付:醫保支付方式作為一種強有力的經濟杠桿,在促進醫聯體內部各成員利益趨同化以及患者有序就醫方面發揮著積極作用。針對需方,三者均采用調整起付線與共付比例,通過實行差別化支付政策來促進患者有序流動。針對供方,安徽天長醫療共同體(緊密型)成立了天長市醫?;鸸芾碇行?,把3個醫保制度歸到一個中心管理,按參保人頭總額預算支付,醫保結余資金按6∶3∶1的比例在龍頭醫院、鄉鎮衛生院和村衛生室之間分配[,使得醫共體內部各級機構形成真正的利益共同體,通過這種支付方式改革,直接將病人的治療費用轉變為醫院的運行成本,能夠有效抑制過度醫療的發生。

5、目前基層醫療服務能力并不是影響醫聯體落地的主因

基層醫療在接入醫聯體之后,雙方采取互相幫扶的模式,在診療技術、醫學設備、學科建設、人才培養方面建立合作發展的機制,落實大病進醫院,首診在基層的業務邏輯。

我們認為,雙向轉診是醫聯體建設落地公立基層醫療機構的重要特征,因此基于“雙向轉診”的醫生、患者的調研結果,可以很大程度上體現醫聯體的業務邏輯到底有沒有在基層落地。

2018醫聯體商業價值報告:重構醫療生產關系,帶來商業新機會!-醫療產業觀察

據《中國衛生質量》雜志最近公布的調研報告顯示,目前醫聯體政策已經開始影響公立基層醫療機構,因為大多數醫療機構已經建立了雙向轉診的具體程序。

在問及是否了解雙向轉診的問題中,82%的醫生表示了解該政策,而僅有24%患者表示了解該政策。在“機構是夠建立具體程序”的問題中,65%的醫生表示已經建立了相關程序,選擇“不了解”的醫生僅占26%,而患者的選擇結果則完全相反。這兩個問題,醫生與患者給出了完全倒置調研結果。一方面,這意味著雙向轉診的路徑搭建已經在大多數基層醫療機構展開;另一方面,對于患者而言,很多患者不了解這個情況甚至不清楚什么是雙向轉診,這意味著醫聯體對基層醫療機構、對醫療入口轉變的影響才剛剛開始,患者的主觀能動性因為認知不足的原因,還無法被完全發掘。

然而,從調研問卷中,我們依舊可以看到,盡管患者對于分級診療的認知不足,五分之二的患者依舊愿意在基層首診。毫無疑問,基層醫療機構存在些許問題,但對患者而言,依舊承擔了相當重要的角色。

2018醫聯體商業價值報告:重構醫療生產關系,帶來商業新機會!-醫療產業觀察在患者看來,“居民知曉度低”是目前影響醫聯體落地基層醫療的最大原因,轉診流程優化與診療習慣養成也是促使醫聯體在基層跑通的重要舉措。選擇人數最少的是“醫療技術水平”選項,依舊有59%的患者選擇,這意味著在患者教育、轉診流程得到優化之后,基層醫療的醫療水平才會成為患者考慮基層醫療首診的主要原因。

在醫生看來,醫聯體內部的管理問題是影響其落地基層的關鍵,例如69%的醫生選擇了“利益分配機制不完善的選項”,選擇“激勵機制不健全”的醫生也有52%。除此之外,基礎設施也是影響醫聯體落地基層醫療的關鍵,例如信息平臺及轉診相關的配套設施。